前些时候和一个 SP 的朋友聊天,说起增值业务,他提的模式是:用短信许愿,然后在网上呈现,并且作网络推广。也就是说,你通过计算机上网的时候,发现这里可以许愿(就像麦当劳的许愿墙),但是只能通过手机进行。我说,这不是骗钱么,明明可以通过网络进行,却非要限制渠道。他说,这哪是骗呢?我回答道,当然,这不是骗钱,这是抢钱!
我知道现在做 SP 的很有压力,原来月入百万的日子一去不复返,但心态却没有调整过来,还在做躺着赚钱的梦。腾讯的产品经理也有压力,季度末要提高收入,发一条命令让某地区、某号段的 QQ 宠物集体“生病”(参考此文)。
有奖电话竞猜,题目很弱智,答题的人也很弱智。于是打电话过去,结果自动语音提示了 10 来分钟,按每分钟 1 块钱,那么 10 块钱没了。更要命的是,投了 10 块钱下去,最后提示说:线路忙,请稍候再拨!这种性质的竞猜,05年有,07年还有。
这就是所谓的增值?增值更重要的应该是对用户,而不是对运营商、对 SP、对 CP。增值是为用户创造价值。增值并不是让用户掏钱,而是让用户省钱,或者说最低成本的最大收益。比如在网络上进行的投票活动,使用短信投票这种模式,就是抢钱。在这个时候,利用网络进行投票就是最低成本。又比如前面提到的短信许愿。
除了抢用户钱的,还有抢商家钱的。比如“凶悍”广告帝国共合网。引用艾瑞咨询部分原文:
共合网有 2 个概念,一个是 1:10 资源置换,一个叫 1 公里营销。打个比方,你是一个知名餐厅,放到你店里 1 块屏(1个机柜,上面是液晶屏,下面有搁架可以放资料),承诺你会在 1 公里范围内匹配给你档次相当又没有竞争关系的理发店、咖啡店、酒吧、会所等 10 家场所,你每天 10 小时以上轮播其他 10 家的信息,同样,其余 10 家也轮播你的。
这无法拒绝。共合网业务员敲开你的店门,跟你要 1 万块钱并放置液晶屏机柜,你如不答应,那么业务员告诉你,马上去你相邻的店(“店多成市”,一条街上的餐厅可能有三五家),不要钱放置屏幕,如果你隔壁不答应,那就去找第三家,给他1万块钱。你不答应的后果就是:1年的时间,在你的店周围 1 公里范围内,10 余家店铺在播着你竞争对手的广告,他们一起联合搞活动、做促销……
这是威胁式的抢钱,太有才了。不过,虽然流程能说通,我觉得模式还是太复杂,一旦复杂,则容易出现系统性问题。只有低买高卖才是王道。要是我有资源,就联合作地区商盟抵制共合网。
很明显这是一个乱世,据说乱世出英雄,英雄在哪里呢?
注:本文是看了詹膑老师的这是一个黯淡的时代有感而发。
原文作者:Catherine Holahan
原文链接:The Street to Yahoo: Be Aggressive
译者:飘渺水云间
避免与塞梅尔犯同样的错误,杨致远需要在快速决策,激励创新,以及吸引保留人才方面作出努力。
华尔街对于雅虎CEO换人的欢呼并没有持续多久,虽然在杨致远接替塞梅尔后雅虎股票立即有所上涨,但是在19号又出现下跌。看来杨致远需要更加关注分析师的言论:Be aggressive. Be very aggressive.
最近几年由于在收购方面过度谨慎以及发展新领域方面的不积极态度,造成了雅虎一些比较大的失误。比如,尽管在2003年收购搜索引擎相关广告供应商Overture
Services,但Yahoo failed to tinker with the company's
once-innovative formula for matching ads to search queries,
把市场老大位子拱手让给了Google。即便在意识到一种更好搜索广告业务的盈利模型时,雅虎也才缓缓地推出了“巴拿马”。
就在最近,谷歌以31亿美元的价格收购了网络广告公司DoubleClick,Right
Media股价随之上涨3倍后,雅虎才匆匆收购了Right
Media剩余的股份。对于经过长达几个月谈判,雅虎与Facebook的收购仍以失败告终。
重新燃气火焰
Scott Kessler,商业周刊网站母公司The McGraw-Hill Cos.所下属Standard & Poor's的分析师认为,雅虎的政策不适应大潮,他们只顾闭门造车。按理说,他们应该更有远见,而事实并不是这样。
看来杨致远不得不重新点燃雅虎的激情。在收购Overture后,2003年上半年至2004中期雅虎一直保持持续发展,其股价一度攀升至每股32美元。杨致远应该在鼓励公司技术革新方面有所作为,同时与整合发掘自身内部的资源相比,雅虎应该更有远见地发掘具有潜力的“金矿”。设想一下,如果雅虎在做它自己的社会化书签网站“my web”之前并购Del.icio.us,那雅虎现在应该就不会有两个具相似业务的网站了。去年11月雅虎高级副总裁Brad Garlinghouse在他的冗长《Peanut Butter Manifesto》就引用了许多类似的例子来说明这种重复性浪费。
创造一个有凝聚力的远景
雅虎在这方面已经在做努力。今年5月,其图片共享网站Flickr(刚收购2年)被关闭。Gartner的媒体分析师Mike McGuire认为,杨致远以及新上任的Susan Decker需要做更多。“他们现在需要做第一件事的就是坐下来讨论,什么是雅虎的核心竞争力以及盈利的产品服务到底是哪些,雅虎需要一个明确、可发展的远景。”Garlinghouse备忘录列举了其他一些相对竞争性服务,包括 Yahoo Music和04年收购的Musicmatch。
雅虎需要更猛烈的改革。尽管雅虎曾经是被视为新技术发明的诞生地,但这个成立了13年的公司正如Web1.0一样面临危机。而此时,Google已被视为创意不断的公司,几乎每周都会有新的创意诞生。雅虎需要关注自己的员工并加强其执行能力。在他的备忘录里,Garlinghouse抱怨雅虎对于成功的发明及想法并没有给与及时的奖励,导致了员工的流失。雅虎的一些老员工都转向Google或其他互联网创业公司,这些公司比雅虎更注重发明创新。
积跬步以致千里
雅虎内部鼓励创立创新机制Brickhouse,是由一位硅谷创业者Salim Ismail提出的,他曾经创立了一个社会化及会议搜索引擎confabb.com。Brickhouse的雇员可以因为项目成功获得奖金,一旦他们的想法被公司接受,还可以在工作时间做自己的发明创新。雅虎还有Hack Days,这也用来鼓励雇员来对雅虎的产品进行发明创新。
杨致远的出现让公司有创新想法的员工看到了希望,因为他是被视为一个技术创新的领头人。JP Morgan的分析师 Imran Khan认为,在硅谷颇受尊敬的杨致远,他的出现会帮助雅虎吸引并留住雇员。
当然更猛烈的改革意味着雅虎承担犯更多错误的风险。不管怎么说,用越少时间来评价将要收购企业,也就意味着在增加赌输的风险。
正式如此,塞梅尔在过去的那些岁月里没有取得另分析师满意的成绩,也是因为没有过多冒险。杨致远在技术上的声誉以及CEO的头衔也可能会让他对一些机会犹豫不前。如果他不向前,那华尔街那些热衷于高层替换的掌声估计又要响起了。
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